Un consultant technologique répond à la question « comment déployer cet outil ». Je réponds à la question « pourquoi, et à quel prix pour votre jugement ». Je ne suis ni technologue ni développeuse : je viens de la stratégie, de la communication et du texte, avec vingt ans de terrain dans les milieux publics, culturels et communautaires du Québec. Les deux expertises sont complémentaires, mais elles ne règlent pas le même problème.

Une maîtrise en lettres, profil culture et numérique, à l'Université du Québec à Trois-Rivières, réalisée comme membre du Laboratoire de recherche sur les publics de la culture, portant sur l'intelligence artificielle, les publics et la médiation culturelle. Ce travail a nourri une contribution à un ouvrage collectif publié aux Presses de l'Université de Montréal. J'ai ensuite entrepris un doctorat en intelligence artificielle avant de choisir de porter cette recherche hors des murs universitaires, au plus près des organisations qui la vivent.

Oui, quotidiennement, et c'est précisément ce qui rend la question intéressante. Une pratique qui prétendrait s'abstenir de ces outils tout en conseillant les autres sur leur usage serait peu crédible. Ce que je documente dans mes essais, mon balado Cortexte et le livre en cours d'écriture, c'est ce que cet usage change dans ma propre façon de penser.

Oui, et souvent plus durement que les grandes structures. Dans les milieux à ressources limitées, l'intelligence artificielle n'arrive pas comme un choix stratégique mais comme une nécessité budgétaire : il faut produire autant avec moins de monde. C'est dans cette friction, là où le sens et la mission doivent survivre à l'outil, que les décisions les plus lourdes se prennent sans jamais être discutées.

Posez une question simple à votre équipe : qui a décidé d'utiliser cet outil, et quand la décision a-t-elle été prise ? Dans la majorité des organisations, personne ne peut répondre, parce qu'aucune décision n'a jamais été formulée. L'outil s'est installé par usage individuel, puis par habitude, puis par dépendance. Reconnaître cela n'est pas un constat d'échec, c'est le point de départ de toute reprise de contrôle.

Une politique écrite est utile, mais elle arrive rarement au bon moment. Écrite trop tôt, elle interdit des usages que personne ne comprend encore. Écrite trop tard, elle légitime des pratiques déjà installées. Le point de départ n'est pas le document, c'est l'inventaire honnête de ce que votre organisation fait déjà avec ces outils, souvent à l'insu de la direction.

La question mal posée épuise les équipes. Ce qui se transforme n'est pas le poste mais la nature du jugement exigé : produire un texte devient trivial, décider s'il dit la vérité de l'organisation devient le travail. Les équipes qui souffrent le plus sont celles à qui on demande la vitesse de la machine sans leur redonner le temps du discernement.

Non. J'ai dirigé les communications et le volet intelligence artificielle chez Synapse C, l'organisme qui mutualise les données du secteur culturel canadien et qui rejoint plus de 130 organismes, mais ma pratique s'étend aux organisations publiques et communautaires. Le dénominateur commun n'est pas le secteur, c'est la situation : des organisations qui n'ont pas choisi le rythme auquel l'intelligence artificielle arrive chez elles.